这是对知乎上一个问题的回答：Parse 关了，国内的 LeanCloud 又何去何从？ 这件事体现了在一个大公司中，一个产品的「成功」和「在它的组织内的成功」不一定是相同的。一个产品在它组织内的成功取决于这个组织的方向、优先级、以及体量。 New York Times 对 Parse 关闭事件的分析是比较全面的：Facebook 收购 Parse 的时候，它的股价正处于低于发行价的低点，作为从 Web 起家的公司，还没有什么有意义的移动广告收入，所以在非常急迫地寻找在移动平台的突破口。而 Parse 作为一个成功的移动开发平台，提供了一个获取新一代移动开发者和移动应用的机会。现在 Facebook 的移动广告收入已经占整体收入的 80% 以上，Parse 与核心业务似乎没有什么关系。如果云服务要成为一个对 Facebook 有意义的业务，那就要达到可以和 Amazon、Google 抗衡的量级。Parse 是 Facebook 唯一的云服务，要达到 AWS 和 Google 的级别，需要巨额的投资和大量的人力、时间投入。所以不如把这个服务关闭，把资源都放到自己做得最好的业务上去。 一个大公司把一个被认为比较成功的产品关掉并不少见，这样的情况都有一些共同点。因为 2007 到 2010 年底我正好在 Google，所以对 Google Reader 的历程比较熟悉。这几年里有个笑话，就是每一年管理层都会威胁解散 Reader 团队以便把他们分配到另一个产品，所以大家有时会打赌今年公司会想把 Reader 的人分到哪里。比如 08 年是 OpenSocial，09 年是 Buzz。到 2010 年公司终于决定让 Reader 进入维护模式，并把团队都调到 Google+。这并不是因为 Reader 不成功。恰恰相反，Reader 在那几年里是 Google 最成功的社交产品。但成功对于不同体量的公司在不同的上下文中意义是不同的。当时 Google 的核心业务正受到 Facebook、Twitter 的威胁，越来越多的人开始减少对搜索的依赖而从社交媒体上获取信息，对 Google 来说社交方面需要有能和 Facebook、Twitter 抗衡的产品，这不是 Reader 能做到的，于是就有了 Google+。而 Reader 作为 Google 最懂社交的团队很自然地被调到了 Google+。又过了两年 Reader 就被彻底关掉了。如果 Google Reader 是一家独立的公司，我想它很可能会远比后来的很多资讯类产品更加成功。可惜它处在一个尴尬的位置，一直得不到公司的资源支持，所以只能止步于一个 RSS 阅读器。