我居然也有胆来想这个命题了。

困惑 - 换个视角看待公司

大部分年轻人都在一个商业组织（即公司）中工作。 我们似乎对这个商业组织的运作已经很熟悉： 接触公司并进行面试和岗位匹配，在特定的岗位里面工作，过程也许开心或沮丧，通过组织的种种管理手段（KPI / OKR）来完成上级分发的任务。

这个过程中，我们往往遇到不少困惑，有些朋友还经历过职场 PUA（Pick-Up Artist）；有些朋友可能感觉自己已经干的足够出色却无法得到晋升；有些朋友感慨合作的上下游太不专业了；总之，我们对公司不满是常态，而对公司满意则是反常。

其实很多时候，雇员的感受是公司运行的规律的投影。 我们制定 OKR 时候想去创造，应该通过什么方法论去开拓工作？这是公司战略决定的。 公司是怎么定义优秀人选的，我有没有机会获得晋升？这是公司用人态度决定的。 996 这么辛苦，我们该怎么去保持生活工作平衡？这是公司价值观和文化决定的。

Google 在这个方面似乎做得不错，从 2022 福布斯雇主（America’s Best Large Employers 2022）排名来看，Google 排在 34 名，互联网领域则是第 4 位（前三名分别是 Microsoft / Ultimate Kronos Group / LinkedIn）。

Google 做对了哪些事情？让我们换一个视角，从雇员视角切换到雇主，甚至再宽阔一些，以投资者视角来观察公司。 来解答一些关键问题：公司是如何决定前进方向的？公司每年的目标是应该怎么制定出来？公司通过什么方式筛选和激励人才？

重新定义公司 这本书告诉我们很多 Google 的回答， 国际大公司的方案未必能拿来立即用上，但这些答案可以给我们很多启发。

Google 说：战略、人才、文化、沟通，这些是定义公司的关键。

公司往哪里走 - 战略和方向决定了收入

公司发展的真正原动力是什么？我思考答案的朴素的：科技在发展，世界在变得更复杂，人们希望自己生活更安全、幸福、高效。这时候就需要一些机构，尤其是利润驱动的商业公司来提供更好的服务来满足大家。从这个角度出发，公司只要是与人为善，帮助用户解决确实存在的问题，就创造了相应的价值。

那具体怎么创造，往哪个方向发展？追寻利润是唯一的驱动方向么？显然不是的，否则很多公司就要去围绕人性的弱点（黄赌毒）去开展业务了（你别说，这种公司还真的挺多）。

伟大的公司之所以伟大，是他们仅仅将利润看作一个副产品。真正指引是 基于对新兴技术的洞见而形成的判断。这是一种那什么是「洞见」呢？ 技术洞见是创新方式应用科技或设计，达到成本或者特性的 10X 变化，甚至是代际变化。

制定的战略要足够有挑战。 Google 说 [这个战略是否足够吸引人，就好比 NASA 登月计划一样，让渴望的人聚拢在一起。而不是单纯一份体面的工作。」

如果想做一鸣惊人的事情确实比较困难，也不符合科技发展规律。 有时我们的创新仅仅是「组合式创新」，将领域 A 的知识复用到领域 B， 就形成了创新。计算机为什么持续受到热捧，因为这个作为基础领域可以跟大量其他领域进行相结合。

战略实施中，是否需要时刻盯着竞争对手？ 这样做反而会落了下乘， 最关键的还是自己要找到自己的专业领域，一以贯之持续投入。 成为这个领域的专家。很多时候技术洞见，本质还是来自于人对领域的了解， 如果不是领域专家，那就不是洞见而是空想。

阿里集团和蚂蚁的愿景是什么？「让天下没有难做的生意」/「为世界带来微小而美好的改变」。这个愿景确实非常伟大， 也很有现实价值意义。 大公司提出的愿景也非常宏伟。宏伟也带来了不真实感， 字节「建设“全球创作与交流平台”」搭建平台，创造空间，提供场合，或者说大白话提供一个流量交换地。 Google 的愿景是「整合全球信息，供大众使用，使人人受益」，其实也是抽象的概念。 这些公司的愿景都是足够伟大，上限足够高，可以在这个方向上持之以恒挖掘代际感的产品/方案出来。

文化 - 公司决策的投射

每个公司都有自己的文化，文化是设计出来的么？是也不是。 顶层设计时候都会有一些期望的文化状态（一般都是正确的废话）。 但真实的文化是民间形成的，这是在一次次冲突和决策下培育出来的。 比如阿里味、腾讯瑞雪、字节范儿（不过字节范儿据说官方自己定义了）。

Google 的文化，大家最熟悉的可能就是「不作恶」了。除此之外还有几个可以总结出来的点：

• 驱逐恶棍、保护明星：恶棍是指品格的恶，明星可能有怪癖但是有高产出
• 快乐工作强扭不来
• 跟我来：TL 需要热情，要有舍我其谁的气概
• 不作恶

除了这些标语式的文化，Google 一些公司形态也很值得了解：

• 按照业务 BU 划分团队还是按照职能划分？
  • 按照职能，不要考虑什么部门成本，要考虑将人的潜力发挥，专人专用，促进专业能力深化
• 要不要 WLB
  • 鼓励贡献，喜欢那些想做事情，从而不区分 WL 的人，反对「过劳」
• 要不要限制团队规模？
  • 不刻意要求，小团队、扁平化都可以

文化不是定义出来的，阿里味的文化其实也是民间长出来的，官方创新地将多个场景的「土话」提炼成阿里价值观。 阿里味：（我的总结）敢批评，勇于接受批评；内部产品创新；使命必达；组织结构动态调整。 外部所谓恶臭的味道：互联网黑话、面向 KPI、PPT、谈概念、PUA， 其实是某些媒体和个人的妖魔化。他们对立了雇主和雇员的关系，而弱化了创新、竞争的初心。但也不可否认，清水时间久了会变脏，文化不沉淀就会被稀释，

为什么产生这么大的认识差异。我理解：扩张太快，人才质量良莠不齐；外部社会形势变化，雇员压力被放大。 尤其是第二点，价值观这一件内核严肃的事情，从内心出发的感想行动，变成由外力驱动的事情。 为了和在这个价值观下群体行动一致，倒逼成为假阿里味。

是价值观错了？太形而上么？我对此持乐观态度，是有这么一群人，向善而行，也希望将公司做大做强。 越伟大的愿景，对成员的要求越高，也越难达到所有成员高度认可价值观状态。 在薪酬差异不大、业务技术创新性要求没那么高时候，要允许一部分人混口饭吃。

文化，尤其是民间自发形成的文化，没有对错，什么土壤结什么果。 这个公司做大做强，他的文化就是好文化了。一个成功的文化移植另外环境，未必一样能获得成功。 说白了，企业内部的文化，就是职场最佳实践。

关于人才和招聘 - 花最多的钱找最强的人

公司要找什么什么样的人？老黄牛要不要，野狗要不要？是要高性价比人才还是要奢侈品？

Google 使用的招聘策略很特别，即用溢价来招聘最一流的成员。 他们甚至因为担心 B 级人才会引入 BCD 级别人才，而拒绝 B 级人才。

这一切的前提是 核心业务运行稳健并足够赚钱，才能让公司用溢价来留住优秀的人员。 另外，人才密度高也是一把双刃剑，过高的人才密度可能导致内卷。 想留住人才还是要靠优秀的现金流、提供足够有挑战的任务，良好的合作环境，以及良好的社会环境。

如果不满足这几个点，贸然学习 Google 的人才策略，就是东施效颦，会适得其反。 人才筛选说到底，还是投入产出比问题。有钱了喜欢买奢侈品，没钱平替也很好用。

Google 鼓励所有成员参与招聘，并且在绩效/影响力评估会考虑这个点。 同时设立了招聘委员会来对人才评级，避免出现不专业出现。 令人惊讶的是，所有人员的最终入职确认，都要 CEO 过目。 想象一下阿里的人都要逍遥子审批，这是多么巨量的工作。（我对 Google 这个讲法深表怀疑，可能呈现的数据是结构化之后的数据）。

合作和决策 - 点头和摇头

合作中遇到最大的问题，就是点头和摇头。点头不附和，摇头有理由。 Google 鼓励成员用数据做决策，并且鼓励过程中的摇头，以及最终的分歧消灭。 话都是对的，但在真正执行中，如何能够创造一个敢说真话，讲信息含量高的话环境？

Google 也没讲出来。

我只能默认由于愿景广阔、人才质量高，人才溢价高，导致大家的合作是更为理性，更不考虑本位而是考虑真正的问题。 更愿意从公司的价值思考。但有人的地方就有江湖，人性也总是自私的。 理性决策最终还是要靠制度才能进行下去，也不存在最性价比的方案。

小结

尽管想一下子弄清楚这么多问题是困难和不现实的。Google 的一系列做法给我们很多启示： 做到世界第一流公司要志向远大，雇佣最一流的人才，并且给他们提供孵化创新的土壤。

合上书闭上眼深思，回想自己身边，不敢评价全局，只能说身边的技术团队，现在在一个历史时间： 债务多，演变不彻底。技术洞见不少，但是落地困难。还有没有机会提出「登月计划」，引领下一代的科技变革呢？

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附录

老样子，我整理了大纲和一些有意思的摘录，供反复研读。

框架和纲要：

• 文化，相信自己的口号...