OKR的主要好处是什么？ OKR的主要好处是： 敏捷性： 较短的目标周期可以更快地进行调整并更好地适应变化，从而提高创新能力并减少风险和浪费。 协调和跨职能合作： 使用共享的OKR可以改善不同团队之间的协作，解决相互依赖性并统一竞争计划。 减少设定目标的时间： OKR的简便性使目标设定过程变得更快、更轻松，从而大大减少了设定目标所花费的时间和资源。 清晰的沟通： 透明度和简单性使团队能够了解组织的目标和优先事项以及每个人的贡献方式。 员工敬业度： 确定目标的OKR双向方法将员工与公司的目标联系起来，从而提高了敬业度。 自主权和责任心： 团队会收到明确的指示，可以自由选择如何实现其OKR。他们以自己的目标为己任，并以整个公司熟知的明确成功标准为己任。 重点和纪律： 减少的目标数量将重点放在组织上，并约束工作和计划​​。 更大胆的目标： 将OKR与薪酬脱钩，甚至部分使用拉伸目标，使团队能够设定更大胆，更具挑战性的目标。 战略OKR与战术OKR：嵌套节奏 一个普遍的误解是，OKR仅适用于季度周期，这是Google一直使用到2011年的模型。在担任Google首席执行官一职后，Larry Page决定采用年度和季度OKR。 我们只能猜测促使佩奇做出决定的原因，但是大多数公司最终发现，使用短期OKR可能会导致团队错过总体情况，只专注于三个月内可以完成的事情。 大多数成熟的OKR实施都知道，不同的目标会有不同的节奏，因为战术目标的变化往往比战略目标快得多。因此，正如我在本指南开头提到的那样，OKR通过采用嵌套模型将策略与策略脱钩： 具有公司高层，长期OKR的战略节奏，这不是一成不变的。组织应保持有关战略的持续对话，并在必要时审查公司的OKR。 团队具有短期OKR的战术节奏。 具有常规签到的跟踪节奏，可沿途跟踪结果。 如果您选择向董事会展示战略OKR，那就会让董事会感兴趣。 我在成功采用OKR时看到的一种模式是： 公司的年度战略性OKR（有时是非常大的部门和业务部门）。 每季度为各小组提供战术性OKR，并进行季度中期审查。 每周检查以跟踪结果。 一些组织还为公司设置了季度OKR，但一开始我不建议这样做。 选择您的OKR节奏 需要注意的是，组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify的战略周期为六个月，而其团队则每六个星期确定一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在尝试创建自己的方法后，又重新使用了OKR。 奇点大学（Singularity University）的创办执行董事Salim Ismail在他的《指数组织》一书中写道： 许多组织现在正在实施高频OKR，即个人或团队每周，每月或每季度的目标 大多数试图设置每月OKR的团队都将OKR用作待办事项列表。当团队使用OKR来衡量价值时，正如我们将在以下各节中看到的那样，每季度的节奏很有意义，因为您需要时间来制定计划，衡量其影响并进行迭代。 通常，节奏越短，OKR设置的开销就越小。节奏越长，业务不确定性就越低。 因此，要缩短周期，您必须确保拥有简化的流程来开发OKR，否则您将花费​​太多时间设定目标。 另一方面，如果您的业务面临不确定性或市场变化太快，那么较长的OKR周期将无济于事。 如果您是从OKR开始的，那么我建议您每季度使用一次战术节奏并进行季度中期审查。这将使您能够学习和适应模型。大多数组织都可以使用这种节奏。 从统一节奏开始 在硅谷，一些成熟的公司对于不同的职能有不同的节奏。例如，一些公司为销售团队设置年度OKR，而对工程和产品团队使用季度OKR。 我建议从每个人开始使用相同的节奏，因为这样可以减少复杂性。最好的方法是从一个更简单的模型开始逐步进行部署，然后根据您的学习逐步发展。 如果您想最终在组织内部设置不同的节奏，则应尝试最大程度地增加”同步机会”的数量。例如，让一个团队使用4个月的节奏，而公司的其余团队使用3个月的节奏，则意味着团队每年仅同步一次，这可能会严重影响一致性。 OKR不级联 在传统组织中，目标是级联的。看来这只是他们所做的事情。目标从顶部开始，然后逐渐下降。这是很常见的。和有缺陷的。 级联（或瀑布）的特征是什么？ 这是一种自上而下的单向不可逆流，没有反馈循环，最终会冲向岩石。敏捷，创新的组织所不希望的一切。 级联模型是命令与控制思维定式的残余，其中决策仅从顶部向下流动。我们必须停止使用自上而下的类比。文字和图像功能强大，有助于塑造组织的文化。 尽管级联目标是对先前方法的一种改进，但它花费了太多时间。正如詹姆斯-哈维（James Harvey）写道： [传统模型]是自上而下的方法，通常花费太长时间才能实现对齐。直接报告通常取决于上级主管目标的完成，然后才能开始建立自己的目标计划。 我见过一些全球性公司，其中设定目标的过程需要4到6个月。这不仅浪费了大量资源，而且使员工将近半年没有明确的目标。 一定有更好的方法。 双向目标设定 正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道： 关于目标，学术研究与您的直觉一致：拥有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。我们有一种基于市场的方法，随着时间的推移，我们的目标会全部收敛，因为知道了顶级OKR，其他所有人的OKR都是可见的。完全脱节的团队脱颖而出，而涉及每个人的几项重大举措很容易直接管理。到目前为止，一切都很好！