经理与冲刺列表 Manager vs. Sprint Backlog 我们的冲刺列表不仅包含来自产品待办列表中的用户故事，还包含缺陷、风险、和改进项。 所以任何事情都可以加到冲刺列表中吗？是的，如果团队同意的话，但是…… 那么，请新增：作为经理，我想要你们用小时来计算迭代速率，这样我就可以把团队效率汇报给高管（executives） 作者评论 Scrum指南指出：“Sprint列表是为Sprint选择的产品待办列表条目的集合，以及交付产品增量和实现Sprint目标的计划”。我们还看到，冲刺列表包含缺陷、减轻风险的措施以及根据先前的回顾改进Scrum团队工作方式的活动。 在上述经理的命令中，我们看到了几种反模式；使用组织层次结构告诉团队将某个条目包括在冲刺列表中，该条目的内容（可能）既无助于团队的Sprint目标也不是回顾会的结果，并且请求的动机在于衡量和报告团队的“效率”。至少，经理正确传达了用户故事的声音…… 译者评论 这里主要提到了一个反模式，即经理的副作用。那么这里并不是说经理（或管理层）不重要，而是在敏捷转型中，他们不用进行微观管理。那么对于经理（或管理层）需要做哪些事情呢？ 在《Scrum精髓》一书中有提到，对于敏捷转型中的经理，最主要的工作有： 塑造团队 培育团队 调整并改造环境 管理价值流 塑造团队 塑造团队中有如下几个关键点： 定义边界 提供清晰且鼓舞人心的目标 组建团队 改变团队的人员组成 授权团队 培育团队 培育团队包括： 激励团队 发展团队能力 建立领导力 保持团队的完整性 调整并改造环境 调整并改造环境会包含以下内容： 传播敏捷价值观 移除组织层面的障碍 内部的多个团队保持一致 与合作伙伴（如上下游）保持一致 管理价值流 管理价值流包括： 立足于系统的角度思考问题 管理经济情况（大白话及是否划算） 度量与汇报 所以管理者们，请不要进行微观管理，有大量你应该做的事情。 读者评论 对于今天的漫画，你有什么想说的呢？ 参与讨论，请扫码加入”敏捷家”微信群 原文链接